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成本核算管理交流

  尊敬的各位领导,各位同仁:

  上午好!很高兴能有这个机会能够站在这里与大家交流与分享自己的一点心得。现在建筑市场竞争激烈,项目的利润率趋于透明,如何在日益残酷的市场竞争中生存下去,除了我们要把产品做好,还需要我们做好成本管控,让利润最大化,才能让企业更好的发展,让员工更加富裕。成本管控其实涉及的方面很多,安装公司也推行了很多政策,目的就是鼓励大家在成本管控方面做的更好。目前一线管理人员都非常年轻,很多基础工作都是他们去完成,如何能让我们这些年轻人去有目的,有条理的去管控好成本,我来谈谈我的看法:

  1、项目部前期应针对建造合同进行深入分析讨论、针对合同通用条款及专用条款中与成本相关的部分应让项目的每个管理人员都了解并且熟知,例如:合同中关于人工、材料方面风险的约定,变更签证项关约定等。我们现场所做的一切经济方面的工作都占比将会越来越高,项目应分析预算人工费收入,计算出项目部上交总包及目标责任书后,确定人工费上限后,根据项目具体要求,与各班组签订了劳务合同,我认为人工费控制的根本并不是压低价格,而是如何提高工人的劳动效率,我觉得可以从以下几方面进行提高,通过合理的安排施工工序,减少窝工,督促劳务班组进行精细化管理,每月月初根据施工计划及施工内容提前告知施工承包人大概费用,把施工内容量化,计件施工,鼓励各专业劳务班组相互间竞争,各专业劳务班组内施工人员相互间竞争,还可以尝试采用新型机械,提高生产效率。每月劳务费应根据现场实际完成工作量以及主材消耗量合理的控制支出,并做好每一个专业、每一个班组人工费结算的具体明细台账,清晰可查,以备工程过程中对账、分析以及后期质保金的返还;应遵循合同要求进行,也能让我们在开展相关工作的时候流程更规范。

  2、项目部前期应组织专业工长仔细核对工程量,前期的工程量核对是后期开展成本管控相关工作的基础。对于量差较大部分应提前与建设单位沟通,对于漏项部分,提前编制预算书,为后期工作做铺垫。工程量核对完毕项目还应组织应对中标预算进行分析,让每个专业工长了解所负责专业中标预算的详细情况,清单是否有子目组价的错误及子目优惠,人工是按多少元/工日计取,管理费、利润是否正常计入。

  3、关于人工费方面的成本管控。人工费在工程造价中的占比将会越来越高,项目应分析预算人工费收入,计算出项目部上交总包及目标责任书后,确定人工费上限后,根据项目具体要求,与各班组签订了劳务合同,我认为人工费控制的根本并不是压低价格,而是如何提高工人的劳动效率,我觉得可以从以下几方面进行提高,通过合理的安排施工工序,减少窝工,督促劳务班组进行精细化管理,每月月初根据施工计划及施工内容提前告知施工承包人大概费用,把施工内容量化,计件施工,鼓励各专业劳务班组相互间竞争,各专业劳务班组内施工人员相互间竞争,还可以尝试采用新型机械,提高生产效率。每月劳务费应根据现场实际完成工作量以及主材消耗量合理的控制支出,并做好每一个专业、每一个班组人工费结算的具体明细台账,清晰可查,以备工程过程中对账、分析以及后期质保金的返还;

  4、关于材料方面的成本管控。大部分项目的主要材料及占工程造价的百分之五十以上,如何管控好材料直接影响的项目的直接效益。现在网络信息发达,材料价格趋于透明化,项目前期应对图纸中所设计的相关材料及设备进行提取归类,编制材料总计划,还应与清单描述核对,是否一致,如有不一致,及时联系设计院及建设单位确认。通过前期的市场询价,让各专业工长初步了解各专业主要材料的盈亏情况,对于亏损主材寻找相应的突破点。对于合同中约定品牌的主材,应让几家品牌循环报价,寻求最低价,降低项目成本。每月根据进度计划编制月材料计划,时时掌控主材消耗量,现场部分材料可以进行定尺加工,即降低了材料损耗,还能节省人工成本,如桥架翻弯头定尺加工,减少了材料及人工损耗,电敷设采用放线架时,可让厂家生产500米一卷的电线,减少了电线损耗。

  5、关于变更签证。现在签证办理难度越来越大,施工过程的变更单办理也越来越有难度,我个人认为在工程前期的图纸答疑中,尽可能多的把与经济有关的相关问题提出,一旦经过设计院确认,视同于变更,原中标预算中有综合单价的,可以参照次此综合单价,如没有综合单价或是清单漏项,则一般只需要办理综合单价认价单。对于合同范围外的相关施工,我们则需要办理签证单,办理签证单的一般流程应该是先提交工作联系单,根据工作联系单再办理主要材料认质认价单,最后根据以上两个单据办理综合单价认价单及工程签证单。所有单据在上报甲方、监理单位后、应积极督促甲方、监理及时确认,做好每一项数据台账并收集备案。项目部在工程前期成本预测时,就要分析出各专业主要亏损点,针对亏损点,有目的,有针对性的去出具相应的方案,我们应该主动的去寻找突破口,而不是被动的去接受。除图纸设计不明确及图纸与清单描述不符外,我们一般会采用建议更换材料材质及设备规格,更换材料及设备品牌、更换施工工艺等几种方式来建议设计院及甲方去进行变更。

  6、项目部每月产值上报工作建立在中标预算的基础上,根据现场实际情况合理上报(包含人工、材料、机械、间接费、其直费等)且对甲方报量、公司报量每月详细登记台账,随时可提供甲方上报产值、甲方批款、甲方收款、公司上报产值等数据,实时掌握项目运转情况。

  7、项目部鼓励各年轻工长积极参加公司成本核算的培训,提高专业工长的核算基本知识及业务技能,保证各工长都能熟悉公司的相关工作流程,顺利的开展工作;为了培养项目部管理人员成本意识,项目部每月定期组织一次成本核算专题会议,针对近期与项目上与成本相关的问题进行讨论,确定最终方案,让每个管理人员都参与进来,相互不断提高。

  经过这几年的锻炼我发现项目成本管理确实不是一件容易的事情,它和我们工作的方方面面都息息相关,不仅仅是有了成本意识就能把成本管控好,想在这方面做的更好就需要我们去学习更多的知识,不断充实自己,才能最终实现项目盈利,我以后会继续努力,为公司创造更多的效益,谢谢大家。

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