广州地铁18和22号线自2017年11月开工以来，中铁十一局广州地铁项目部坚持以“管理升级，创誉创效”为目标，树立守正创新发展理念，不断创新，完善制度，改进方法，提升项目管理水平，推进了项目管理高质量发展，确保了施工生产任务安全优质高效完成。2021年3月、7月、8月陇枕停车场、18和22号线首通段轨行区、番禺广场站相继实现了“三权”移交，9月28日18号线首通段正式开通运营，创造了中国地铁建设的新奇迹---“广州速度”。
近四年来，项目部先后荣获中国安全协会“安全管理标准化示范班组”、“广东省五一劳动奖状”、广东省工业工会“粤港澳大湾区建设工程劳动与技能竞赛先进单位”、中国铁建“重点工程劳动竞赛优胜组织单位”、“广东省和广州市建筑业优秀企业”、“BIM技术获广东省第二届BIM应用大赛一等奖、“智建中国”国际BIM大赛一等奖，中铁十一局“项目组织创效管理优胜项目部”、“先进基层党组织”等地市级以上荣誉称号55个次，广州地铁集团发感谢信表扬22次，在华南建设总承包部季度、年度综合考核评比中9次获全线第一，成为全线的“标杆示范单位”。为中铁十一局创誉广州，滚动发展做出了贡献。
广州市轨道交通18和22号线项目是中铁十一局少有的特大型地铁项目，具有“高、大、难、紧、新”特点，是全线任务最重、专业最多、工期最紧、难度最大的管段。
第一个特点是“高”：设计时速最快160公里/小时，建设标准采用高铁标准，质量要求高，全线争创国优工程;
第二个特点是“大”：项目总投资约70多亿元，土建工程主线全长8.7公里，轨道工程全长61.3公里，电务工程全长31.8公里;
第三个特点是“难”：项目主要施工难点为复杂条件下盾构始发及掘进，盾构穿越水道和房屋，暗挖下穿花岗岩残积土层，2米近距离下穿既有运营地铁3号线矿山法隧道，三线并行大断面小净距暗挖隧道等;
第四个特点是“紧”：整体工期只有三年多时间，在中国地铁建设世所罕见;
第五个特点是“新”：国内第一条全线采取大断面外径8.5米盾构管片设计的地铁线路;第一条国内站与站间距最大的地铁线路;第一条地铁线路中换乘站占比最大的线路;同行业第一条采用2.75万伏供电全线路刚性接触网的地铁线路;第一条将全过程采用BIM新技术数字化移交的地铁项目。
面对项目特点给管理工作带来的难度和挑战，项目领导班子成员坚定信念，以敢为人先，敢于挑战自我的精神，以“功成不必在我”的情怀和“功成必定有我”的担当，针对项目特点，积极采取对策，抓重点，攻难点，破难题，化风险，确保项目管理工作有效开展，施工生产顺利推进。
抓质量铸精品。为了适应工程质量高标准的要求，项目部始终坚持以打造“精品工程，争创国优”为目标，编制了质量创优规划，制订了质量管理系列措施，严格落实“质量三检制度”、“质量样板引路”和关键工序“首件验收和过程旁站监督制度”，推行标准化施工，采用先进施工工艺、工法和新工装，保证施工过程质量。番禺广场站、陇枕停车场、横番4号中间风井被广州地铁集团树为“全线安全质量标准化施工示范工点、“亮点工程，特别是盾构成型隧道被国家住建部专家誉为“线型近乎完美”，轨道、电务工程质量达标。
抓管理重落实。针对项目投资规范大，专业门类多，点多分散的特点，项目部推行责任目标管理，对集团公司、总承包部下达的年度任务指标进行分解，逐项订出节点工期、产值和创效计划，落实到项目部各部室，每个工区，每个工点和每个人身上，明确包保责任人，实行“定岗、定人、定责、定标准、定时间、定奖惩”制度，签订包保责任状，每月考核，严格奖惩，及时兑现，增强了全员的责任意识，风险意识，促进了各单位和职工积极主动、创造性地开展工作。在进入“三权”移交攻坚冲刺阶段，项目部召开确保“三权”移交目标节点与责任分解会，将目标节点细化到每道工序、每一天或每个一小时，每日召开“三权”移交节点目标交班会，对各工区每天计划完成情况、资源配置、人员到位等情况进行考核，及时采取纠偏措施，确保了“三权”移交节点目标实现。
抓重点破难题。项目以施工难点作为管理中的重点，认真梳理分析了施工中的重难点，列出清单，项目成立了由项目经理李兵为组长、总工程师李有道为副组长的攻坚小组，围绕施工中重难点，大力开展攻坚活动，先后攻克了花岗岩极硬岩地质条件下地连墙成槽、富水地层预应力锚索施工、深基坑土石方垂直运输、超高主体结构侧墙、盾构施工富水软弱地层、小半径、大坡度、小净距、浅覆土下穿燃气管线、城市主供水管和城市主干道、三线并行大断面小净距暗挖隧道施工等一系列施工技术难题19个次，确保了工程施工安全优质稳步推进。
抓进度保工期。上场伊始，项目树立“以快制胜”为理念，积极创造条件，主动出击，土建工程11个工点在全线率先全面展开施工，形成大干高潮，征地征迁、围护结构、临建工程率先完成进入主体工程施工，整个施工过程进度一路领先。轨道、电务工程按节点工期计划稳步快速推进。在施工过程中，项目部采取措施提升工效，在盾构施工中，创新组织措施，在陇枕出入场线区间右线实现了月掘进541.6米，创造了全国最新纪录。在轨道施工中，掀起突击会战高潮，创造了50天完成长轨精调100公里，日单班灌注混凝土307方，10多天完成一组交叉渡线，每天铺轨1公里、焊轨2.1公里的速度。在四电施工中，借助BIM技术实现逆序装配式施工，把机电管线安装提前到墙体砌筑之前，摆脱上道工序的制约，提高交叉作业效率。
抓创新助生产。项目部针对管段专业多，技术新、标准高等情况。坚持以科技创新为驱动力，积极组织科技人员围绕工程重难点关键技术开展科技创新活动，使极硬岩地层地连墙快速成槽技术、富水花岗岩残积层注浆加固体系施工技术、小净距浅覆土大纵坡小半径条件下穿城市主干道盾构施工技术、停车场装配式施工技术、大直径隧道接触网施工技术等获得成功。创建了番禺广场站出渣工装体系，提高深基坑出渣效率;创新模板浇筑体系，提高主体结构施工效率。国家重点研发计划课题“城市浅埋暗挖快速装配支护技术”示范工程——番禺广场站暗挖隧道工程顺利通过验收。
近四年来，项目获得集团级以上科研成果19项，刊出科研论文7篇，授权实用新型专利5项，提交发明专利12项;工法4篇;QC课题立项20个，有5个成果获得省部级奖。 精细管理提质效 为推进项目管理升级，项目部不断完善创新精细化管理体系，实现全过程、全方位的精细化，提高了精细化管理水平。助推了项目高质量发展。
经济管理精细化。针对项目为EPC设计总承包模式，投资规模大，技术专业门类多，征拆及施工难度大等特点，项目部树立“大成本”理念，开源节流并举、技术经济联动，从方案优化、工程量控制、二次经营、劳务管控等方面入手，抓好过程经济管控。
抓好方案优化。先后对设备投入、石方开挖、围护结构形式、隧道暗挖长度、番禺广场站出渣工装等施工方案进行优化，有效降低了施工成本，提高了经济效益。
抓好工程数量控制。建立工程数量逐级控制责任制，从图纸审核、台帐建立、技术交底、现场控制、计量验收等五个环节严控工程量，有效避免了“工程量出不来、算不准、控不住”的问题。
抓好二次经营。坚持从“立项”到“奖励”全过程管控，督促各参建公司落实“一事一奖”和各类奖惩兑现政策，营造全员创效的氛围。从“按变更索赔金额论英雄”向“按变更创效论英雄”转变，突出对项目效益的实际贡献度。分类梳理总价包干和单价包干项目，有针对性地制定措施，定方向、定目标、定节点、定奖罚，责任到人、推进落实。项目累计新增变更74项，新增变更金额2.47亿元，变更收益3834万元。
抓好经济运行分析。严格落实“月重点、季全面、年综合”的经济运行分析和“两会一盘点”制度，推行部门联动分析制，找出不足，分析原因，及时纠偏。
抓好外部劳务管理。坚持“三优先、六不用”、“先报批后准入”，“先签合同后上场”，防止合同纠纷，杜绝结算纠纷，严控合同外费用。做好合同交底，重点明确施工过程中容易引起争议的地方。每季度对劳务分包商从进度、安全、质量、信誉等方面进行考核评价，为建立分包商资源库提供支撑。
抓好物资及设备管理。项目采取物资集采集供、钢筋集中加工配送、设备单机核算等措施，节资增效。集采率达95%以上，其中钢筋集中加工、供应节约成本约1500万元，项目所招标的商品混凝土供应单价同比广州市建设工程信息价及市场价下浮5.61%，目前已使用混凝土126万立方，节约资金4410万元。
安全管理精细化。项目部始终以“安全零事故，安全零损失，打造安全工程”为管理目标，健全安全管理体系，细化安全管理措施，强化终端责任落实。
抓实制度落地。严格落实集团公司安全生产管理“四个责任体系”和“三个责任清单”，扎实推进项目经理手写风险源、项目总工程师制定重大安全隐患整改方案、安全总监组织安全教育培训、生产副经理开展隐患排查整改等34项“规定动作”和“特色动作”。
抓严“双重预防机制”。针对番禺广场站深基坑施工、盾构下穿珠江水系和低矮建筑群等重大风险隐患，严格落实安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，组织开展防洪防汛、深基坑防坍塌、涌水涌砂等应急演练，确保重大风险源可控受控。
抓紧终端管控。把作业面安全、劳务队的安全作为重中之重，将服从项目管理、承担安全责任等条款细化写入分包合同。创新安全管控手段，在番禺广场站建立全线首个VR安全体验馆，开展“安全积分超市”活动，推进以“人员实名制管理、智能监控、BIM施工”等12项元素为核心的“智慧工地”建设，提升安全管理实效。开工以来项目无发生等级安全事故，荣获2020年度广东省房屋市政工程“安全生产文明施工示范工地”，连续两年获中铁十一局“安全生产先进单位”荣誉称号。
为增强项目管理合力，形成各级组织齐抓共管，人人参与管理，个个践行创誉创效的氛围，项目部注重发挥团队协作共赢的作用，推进了项目管理升级。
行政工作抓执行。为确保项目管理制度落实、各项工作任务完成，项目经理和行政职能部门注重强执行抓落实，坚持每天早会、每周例会、每月总结会制度和每月项目经理现场办公会议制度，检查工作任务完成情况，及时解决项目管理和施工生产存在的困难和问题。对上级布置的工作任务，提出的要求，项目经理和有关部门立即行动，坚决执行，一件件抓落实，一个个完成好，从不怠慢。对本项目部作出的规定，要做、要办的事，一抓到底，不达目的决不罢休，做到每项工作有计划、有安排、有落实、有检查、有考核、有奖惩、有结果，促使各项工作任务执行到位，落实到位，顺利完成。
党建工作抓融合。项目党工委以“围绕管理抓党建，抓好党建促管理”为目标，在番禺广场站、4号中间风井、陇枕停车场创建“双融合双转化”党建实践基地，实现了党建工作与项目管理和施工生产的深度融合，有效促进了施工生产任务的完成和项目的全面发展。
为把党建工作与项目管理、施工生产有机融合，党工委注重将党建工作和项目管理、施工生产任务同布置、同落实、同考核、同奖罚，确保了党政同心、协力共进，使党建工作与项目管理、施工生产环环相扣、相得益彰，有效防止出现党建工作与项目管理两张皮的现象。
为发挥党建工作引领保障作用，党工委紧密围绕年度任务目标和施工中重难点组织开展了“不忘初心，牢记使命”、“劳动竞赛比比看，双融双转当模范”、“防疫大干齐奋战，守正创新保节点”、“攻坚克难保开通、创先争优党旗红”、“决战决胜150天，确保‘三权’移交”、“学党史、办实事，‘三确保’当先锋”等系列活动，不断掀起施工大干高潮，并利用《南粤速度》内部刊物和外部媒体，大力宣扬在施工中涌现的先进单位、先进个人的典型先进事迹，为施工大干提供正能量，激发了职工大干的热情，调动了职工的积极性，促进了施工生产。
群团组织抓活动。项目群团组织围绕“管理升级，精管创效”为中心，大力开展了一系列活动，发挥了群团组织作用，为项目管理奠定了群众基础。
工会组织开展“送清凉”、“三不让”、“金秋助学”、“救困扶贫”、“节日慰问”等民心活动，还开展劳动竞赛、合理化建议活动，有效地激励了职工发扬主人翁精神，促进了项目挖潜增效。
共青团组织围绕项目管理、施工生产，大力开展“项目管理升级我要做什么?”主题教育实践活动，加强团员青年思想教育，鼓励其积极投身项目管理。并开展了“青年突击队、活力团支部、青年文明号、青年创新创效、岗位能手、导师带徒”等活动，充分发挥了青年员工的聪明才智，锻炼培养了一批优秀人才。
近四年来经过各级党政工团组织的共同培养，项目先后有52名管理技术干部职务、职称晋升，其中职务晋升正处职2名，副处职3名，职称晋升高中级32名，其中教授级高级工程师2名，高级工程(政工)师6名，取得建造师资格证书21名。还为上级机关和其他地铁项目培养输送业务、管理、技术人才23名。
自主管理抓落实。各工区在项目管理中履行责任，主动作为，围绕所在公司及项目部年度任务目标，独立自主、创造性地开展工作，充分发挥了工区自主管理的作用。
一工区(城轨公司)领导班子在开工点多，高度分散，管理难度大的情况下，积极、主动开展工作，确保了施工生产稳步推进，横番4号中间风井实现18号线首个主体结构封底和首个主体结构样板顺利通过验收，首台盾构顺利始发出洞，首条双线贯通，首个移交铺轨场地，被誉为广州地铁盾构施工先锋。
二工区(四公司)承担番禺广场站、18号线横番暗挖区间、22号线出入场线及22号线番祈暗挖区间等任务。工区领导班子超前谋划，细化管理，抓好标准化建设，确保施工生产安全、优质、快速推进，创造了全线多个第一，在总承包部、项目部、月度、季度评比中获奖最多。
三工区(六公司)领导班子根据陇枕停车场项目专业、工种多，施工设备、人员多，吊装、高空、交叉作业多，建筑装配式结构复杂，技术新等特点，以“稳中求进”为工作主线，坚持“安全第一，质量至上，环保跟上”的管理理念，强化管理，落实制度，使项目施工生产保持可控、有序、稳步推进，安全质量平稳发展，文明施工环境优良，陇枕停车场在全线率先完成“三权”移交。
四工区(三公司)承担广州地铁18号线铺轨工程施工任务，线路全长61.3公里，工区领导班子根据铺轨任务重，工期紧，标准高，困难多，作业面多等情况，以“三权”移交为目标，采取“超常规的手段，完成超常规的任务”，发扬铺架劲旅的工作作风，奋力突击，创造佳绩，2020年7月10日18号线轨道开铺，2021年4月20日提前完成首通段长轨铺设任务，确保了轨行区“三权”移交。
五工区(电务公司)根据承担广州地铁22号线全线31.8公里弱电、信号、供电系统工程及番禺广场站机电施工任务，工期紧、任务重、专业多、点多线长，高度分散，作业场地少等情况，为了落实工期节点计划。工区领导班子发扬电务人“见缝插针、找缝插针、凿缝插针”的“三针精神”，不等不靠，主动出击，积极协调各方关系，寻找开辟施工作业面，争分夺秒，加快进度，确保工期。
