中铁二十一局一公司对标世界一流企业，认真贯彻“1+N”项目管理思路，落实“大成本”管理工作部署，在阿拉尔、阿拉山口、喀什、哈密等区域积极推行项目群管理模式，打破各个项目“单独作战”的局面，在人、财、物方面集合优质资源，统筹调配，优化管理路径，使各个项目融合成有机的、相互联系的一个整体进行管理，实现管理层级扁平化、管理机构精干化的集约化管理，控制和压减非生产性组织与支出，降低管理成本，节约了大量资源和管理成本，项目集群化管理取得了一定成效。
明确了各层级管理职责。项目群总部落实公司各项管理办法和措施，配合公司组织标前测算和前期策划工作，根据公司责任预算，编制、审核下发群属项目成本控制预算;负责组织劳务队伍、材料、设备招标，选用供应商和分包商，签订合同，审核结算;组织成本核算，开展各项目经济活动分析;负责二次经营、施工图预算、工程结算编制、竣工审计工作;对工程项目定期进行管理绩效考核;负责项目群党建工作。所属项目部负责本项目的现场施工生产、组织调度、安全质量等工作，是项目群的具体实施单元;组织本项目成本控制预算的分解、实施，做好项目成本管控工作;履行工程质量、安全生产等管理职责，按期完成施工任务;定期进行经济活动分析，及时纠偏导正，落实项目过程管理和终端责任;做好二次经营基础资料，配合项目群总部做好施工图预算、工程结算编制、竣工结算审计工作。
发挥了集群管理效能。多个项目并行实施，统筹劳务、机械设备、施工材料、资金等资源配置，由项目群进行统一的协调管理;施工组织过程在各个项目间进行动态化管理，在不同项目之间实现协调、计划、执行，推动多个项目同时组织实施。充分发挥集约优势，区域内全面共享信息及各类资源，实现各类要素的集约使用，降低项目管理成本，扩大项目经济效益。
实现了资源统一配置。项目群管理是存在多个项目的前提下构建的项目集群制度，通过协调和分配现有资源、减少管理资源的重复配置，而获取最佳项目实施组合的管理。遵循“因事设岗、按岗配人、一岗多职、一人多能”的精干高效原则，关键岗位人员相对稳定，内部管理人员相互补充，提高项目管理效率;实现区域内、项目间管理资源互动互用，从而更好的进行资源调配。项目集群管理的主要目标是控制好劳务队伍、机械设备、施工材料三大关键生产要素，实施集中管理，发挥集中招标量价优势，降低采购成本;统筹施工队伍、机械设备跨项目作业，单位时间内释放更多的作业需求和作业工作面，实现资源深度利用，在很大程度上弥补了以往单独项目管理人员能力参差不齐的短板。
加强了财务风险管控。项目群资金管理主要通过实现财务集约平台，破解财会专业人才不足等难题，实现会计管理、财务管理、资金管理“三项合一”，推进项目群“资金支付、财务核算、报账业务、决策支持”四者协同，推动项目群共享共治,追求效益最大化，将项目群财务集中共享转型为区域价值创造的前沿阵地。通过整合项目财务管理，强化资金集中管理工作，实行了全面预算管理制，严格成本费用管控工作，以收定支、统筹兼顾，合理安排存量资金，加快资金周转速度，避免项目在各单位拆借资金风险，提升了资金使用效率和使用价值。同时，不断完善内部控制体系建设，规范业务流程和财务标准体系，有效监控和预防业务风险。
发挥了考核激励作用。工程公司对项目群中的每个项目单独编制责任预算，确定考核指标。项目群管理人员针对每个项目，分别签订责任目标合同并缴纳风险抵押金，项目领导班子成员可按就高的原则只缴纳一项抵押金;考核执行公司绩效考核管理办法，分为季度考核、年度考核及竣工考核，考核时由公司根据每个项目的完成情况分别进行考核兑现及奖罚，对公司下达的绩效考核兑现由项目群管理层根据“责、权、利”对等原则及任务分工进行合理分配，有效发挥了考核兑现的正向激励作用。
降低了项目管理成本。项目群管理中成本管控采用一级核算模式，每个项目群设计划部长一名，部员2至3名，对项目的劳务管理、合同签订、验工计价、成本分析、竣工结算及审计等工作进行统筹管理。项目群总部成本管理人员由业务能力强、经验丰富、责任意识强的人员担任，对各个项目进行统一筹划集中管理，组织机构更加合理、资源配置更加高效、管理人员之间交流协调更加通畅。项目群总部人员对集团公司及公司的各项管理制度严格执行，落实到位，对成本管理实现标准化、精细化、准确化。做到严格落实“月重点、季全面”的经济活动分析制度，项目群计划部按期组织各项目部人员对群属项目成本集中开展分析总结，并将总结的经验对各项目进行推广及指导，对管理中出现的成本问题及时反馈到项目群总部，为项目群领导决策提供有力支撑，并对成本漏洞及时采取措施扼制事态进一步发展，不断提升项目经济运行质量，使成本风险得到全面控制。
