2007年10月18日，中铁二十局集团电气化工程有限公司在西安举行隆重的成立庆典仪式。一个拥有国家级六项工程专业承包一级资质的公司在古都扬帆起程。
十二年间，电气化公司历经企业重组整合和发展转型，实现了在困境中全面崛起，在开拓中不断跨越，在发展中加速转型，在文化中创树品牌的“凤凰涅磐，浴火重生”。
十二年风雨路，一部创业史。
新时代要有新气象，更要有新作为。
夯基提质争先，建立灵活的人员招聘制度。规范员工招聘、入职离职、内部调配等工作，盘活人力资源。建立招聘和管理新思路。鼓励项目部在所在地区引进急缺人才，对拥有高级职(执)业资格等行业内的优秀人员，合理简化招聘流程。同时，加强劳务派遣管理，解决派遣员工缴纳社会保险的问题。
夯基提质争先，创新人才培养体系。电气化公司坚持对入职5年以内的年轻人跟踪培养、创新公司、项目部培训体系，鼓励项目自主开展业务培训，不断扩大优秀员工培训覆盖面。组织了中层干部培训班，有效提升了公司骨干发现问题、分析问题、解决问题的能力。
夯基提质争先，继续实施全员大培训考核工程。在全公司范围内分板块对管理人员进行业务能力考核，并强化结果运用，将考核成绩与员工收入、评先评优、职称评审和职务晋升挂钩。以考核为手段倒逼员工能力提升，有力增强了全员学习提高的愿望，掌握知识的热情，指导实践的能力，推动了公司管理水平的提升。
全面从严做实，夯基提质争先，建立健全干部分类分层管理制度。为贯彻落实党管干部原则，公司严格按照国有企业好干部“20字标准”，坚持“业绩突出、群众公认、资格具备”的用人标准，树立能者上、庸者下、劣者汰的选人用人导向。3名干部因履职不当受到政纪处分。
“凭能力用干部，以绩效论英雄”的企业文化氛围与选人用人有机结合，选人用人的良好政治生态形成已经在路上。
推进薪酬改革，健全激励机制。十二年来，电气化公司进行了7次薪酬方案改革。新的方案更侧重业绩导向，根据员工在各自岗位上的责任、风险和实际贡献，结合企业经济效益确定薪酬标准，鼓励员工在各岗位做精做专。实施了以职位和能力评价为基础的岗位绩效工资制。真正实现了与绩效指标挂钩，与个人的责任和能力挂钩，与劳动力市场、人才市场指导价位接轨，以岗定薪，薪酬向一线和重要岗位倾斜。
项目部层面，实行浮动的岗位和效益工资，把项目效益和收益与分配制度相挂钩、随业绩和绩效上下浮动。以“超目标利润奖励”等形式进行激励。以工程项目竣工审计后的营业收入利润率确定超目标利润奖励系数，超目标利润奖励原则上分配给所有为项目做出贡献的员工。
这些措施，改变了以包代管的管理模式，激发和调动了各层级员工投身施工生产的积极性和创造性。
电气化人积极弘扬改革创新精神，坚持“四守四创”理念，夯基提质争先，努力提升干部职工创新能力，大力推动管理创新、技术创新。全面推行竞聘上岗、岗位动态管理和劳动优化组合，管理岗位全部公开竞聘，使得一大批技术好、业务精、能力强的年轻人走上了主要管理和技术岗位。
电气化人在改革创新中都经受了一次变革洗礼，经受住了改革带来的阵痛和考验，也享受到了改革创新带来的丰收喜悦，广大职工的归属感、认同感、获得感和幸福感不断增强。
持续不断地变革创新，电气化人最终达到了建立竞争机制、激励机制、约束机制三个长效机制，构建了高效、精简的管理模式，真正实现全员从身份管理到岗位管理，实现了从传统的劳动人事管理到人力资源管理这一目的。
与此同时，公司党委一班人清醒地认识到，全员首先面临最重要的是确保队伍稳定。党委及时制定了三年发展规划，即2007年为稳定年，2008年为经营年，2009年为创新发展年的工作思路。并把确保职工队伍稳定列为2007年思想政治工作的首要任务来抓，党政主管亲自下基层掌握、了解职工思想脉搏，倾听职工对整合重组的意见，切实保障了公司整合重组中的稳定性。
由于领导班子思想统一，措施得力，使得全体职工心往一起拧，劲往一块使，形成了促进企业发展的巨大合力。从而使新组建的中铁二十局集团电气化公司在改革发展不断迈出实质性的步伐。(张明)
