党旗飘扬风帆劲，强基固本筑堡垒。
项目领导班子在强化责任成本管理时，坚持以“益”字当头，“精”字作基，把注重内控作关键，方案优化当重点。
乾元五字湾铁路项目领导班子坚持从现场实际出发，针对高风险、低价格的特点，上场之初，就将成本管理作为基础工作夯实抓紧，突出“精益化”的管理理念，完善责任成本管理体系。项目部按照“统一领导，分级负责、部门协调、各司其职”的原则，建立起了“自上而下、责任到人”的责任成本管理体系，并不断完善成本管理制度，精心编制了10余项管理、考核制度办法。同时，项目及时明确成本控制目标，依据“便于管理，利于核算”的原则，划分了5大责任中心，组织有关业务部门对公司下达的责任预算进行二次分解，并与责任中心负责人签订了《目标责任书》，明确“谁负责管理，谁就负责成本控制”，“谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，将成本控制责任量化分解到具体责任人。
在施工过程中，他们通过强化基础管理，抓好内控来追求管理的精益化，严格抓好“工程数量、外部劳务、材料成本、管理经费”四项控制。
抓好工程数量控制，将经济责任、经济效益与过程控制紧密联系起来。开工前，组织业务部门进行图纸会审和现场测量，对会审中查出的差、错、漏工程量，及时请求业主确认;建立了工程数量、变更索赔、验工计价的台账管理制度，施技部、计财部认真核对每期验工计价数量并按期登记、更新台账，详细、全面反映工程数量变更情况，对出现的偏差及进查找原因、及时纠正，确保对上计价不漏量，对下支付不超量。为防止效益从计量过程中流失，严格控制对施工队计价数量。
抓好施工队伍管理，严格执行公司“先签合同后上场，不签合同不上场”的铁律，规范外部劳务管理。项目领导班子根据公司有关规定，结合当地实际情况，综合以往施工经验，测算各工序劳务单价，作为与施工队签订合同的依据;同时，严格按照劳务管理办法，组织施工队伍公开招标，并按统一合同文本签订劳务分包合同;建立合同、验工计价、结算支付等管理台账，按月定期对施工队已完工程办理计量、计价及财务结算，实时监控，动态管理。严格拔款程序，定期对合同履约情况、劳务计价情况进行检查，防止超计超付现象。
抓好物资控制，严把物资竟标采购关。深入了解掌握市场价格和商家资信，以确保质量为前提，实行低价竞标或比价采购;严把物质需求计划关。物质供应做到及时准确，物质计划采购供应严格执行物质计划申报控制流程;严把收发点验关。建立“逐日材料登记制度”，对每个责任中心坚持限额供料，坚持逐笔登记，逐笔确认，逐月核算，防止效益流失。严把物质消耗结算关。做到实物、报表、帐目三统一。对劳务作业队伍实行限额发料，超耗扣款，节余奖励。对周转材料的使用实行限量限时，想方设法提高周转和使用率，降低工程实体的摊销成本。
此外，抓好管理经费控制，决不放过任何效益“流失口”。一方面，实行经费包干，对办公费、通信费实行定额包干使用，严格按标准核算。另一方面，严格控制差旅费和业务招待费。严格遵守“财务审核，领导会签”制度，根据公司制定的报销办法实施报销。
强化风险管理，为顺利施工保驾护航。项目上场之初，项目领导班子就针对具体情况，进行了安全风险、质量风险、合同风险等各种风险分析，以降低或分散项目风险。项目部室以上领导及技术干部加强了对风险的认识与理解，分析、明确施工方案的利弊，不但提高了计划的可信度，还加强了项目在内外部之间的沟通，确保了“安全零事故、质量零缺陷、合同零纠纷”的管理目标。
没有成本分析和考核，就没有成本管理的持续改进，就算不上“精益化”管理。
乾元五字湾铁路项目领导班子为及时查找并堵塞效益流失的漏洞，项目建立责任成本分析报告制度，每月召开成本分析会议，主要从施工成果、工程数量、材料节超、施工方案优化、变更索赔、项目管理费、工程劳务款支付等方面进行分析，对存在的问题及时进行整改，达到不断完善责任成本管理运行体系目的，及时确定各责任中心收入与成本，按签订的责任合同进行奖惩，按考核兑现办法发放绩效工资。同时，为了提高全员参与责任成本管理积极性，体现责权利相结合的运行机制，他们制定责任成本考核兑现办法，进行责任工资的分配。在公司审批的效益工资范围内，每月对全员进行成本考核，根据考核结果进行效益工资分配，做到责权利的统一。 (张明)
